[ Pobierz całość w formacie PDF ]
wanie minimów poni ej celów podstawowych dzia a raczej na szkod firmy.
Percepcja minimum jest zawsze taka sama to jest poziom oczekiwa pod-
stawowych, za który nale y si wynagrodzenie. Tak wi c im ni ej ustalimy
minimum, tym wi ksze b dzie niebezpiecze stwo t umienia wyników i wzro-
stu roszcze p acowych w przypadku lepszych realizacji.
Zasady stosowania minimów i kalibrowania innych parametrów celu omówi
szczegó owo w cz ci V, MBO dla zaawansowanych .
Kiedy mo na stosowa wysokie premie?
Odpowied na to pytanie jest dosy prosta. Wysokie premie mo emy sku-
tecznie stosowa tam, gdzie mamy do czynienia z rozwi zaniami prowizyj-
nymi. S to faktycznie umowy o charakterze Business to Business (mi dzy-
firmowe), gdzie wynagrodzenia sta ego mo e w ogóle nie by albo jest
niewielkie i s u y zwi zaniu stron ze sob (np. wynagrodzenie sta e za wy cz-
no ). Analogiczne relacje pracodawca-pracownik mo na skutecznie wprowa-
dza na stanowiskach np. handlowców, przedstawicieli lub zarz dzaj cych
podmiotami zale nymi.
Przy tak zdefiniowanych relacjach biznesowych typowe MBO nie sprawdza
si . Trudno bowiem wskazywa inne priorytety ni te wynagradzane pro-
wizyjnie. Wzmacnianie komunikatów alternatywnych by oby bardzo kosz-
towne. Niemniej spotykam si czasami z rozwi zaniami opartymi na MBO
nawet w umowach mi dzyfirmowych.
Najmniej korzystne wydaj si rozwi zania mieszane, polegaj ce na sto-
sowaniu stosunkowo wysokich wynagrodze zasadniczych i wysokich pre-
mii. Skuteczno motywacyjna takich rozwi za jest niska, gdy wynagro-
dzenia zasadnicze nie zaspokajaj oczekiwa p acowych, podgrzewanych
dodatkowo przez obietnice premiowe. Systemy motywacyjne dzia aj s abo,
zdominowane krótkoterminow lub impulsow motywacj finansow .
Wysokie premie podgrzewaj nadmiernie emocje i stanowi powa ne obci -
enie kosztowe, o minimalnym zwrocie, lub wr cz dzia aj na szkod przed-
si biorstwa. Pracodawca uzyskuje z udne poczucie bezpiecze stwa finan-
sowego poprzez uzale nienie cz ci kosztów od wyniku. W rzeczywisto ci taka
forma ubezpieczania si u pracowników jest najdro sz z mo liwych opcji.
Czy premiowa realizacj celów? 155
Co ciekawe, to do takich w a nie rozwi za zmierzaj firmy, gdy poczuj
si zagro one lub zmuszone do przyspieszenia.
Co zrobi , aby premie w MBO
nie demotywowa y?
Teraz, kiedy ju nie zostawi em suchej nitki na systemach premiowych, chcia -
bym zastanowi si , w jakich warunkach premia mog aby jednak wspiera
system MBO.
Jest to mo liwe. Warunków do spe nienia jest jednak sporo. Stworzenie
takich warunków to spore wyzwanie dla zarz dzaj cych.
Ogólnie rzecz ujmuj c, system premiowy mo e skutecznie dzia a wtedy,
kiedy ma co wspiera . Premia sama w sobie nie jest systemem motywacyj-
nym. Musi istnie jaki system motywacyjny, który ona wspiera. Aby system
premiowy dzia a , pracownicy musz mie wp yw na to, co robi , i musz
by w stanie zmieni co w procesie pracy. Zanim zacznie si kogo moty-
wowa do czego , najpierw trzeba upewni si , e on to w ogóle mo e zrobi .
Stwierdzenie to wcale nie jest takie oczywiste. W rzeczywisto ci pracodaw-
cy nie wykorzystuj posiadanych mo liwo ci zmiany, ale premiuj pra-
cowników za zmian , której dokonanie sami uniemo liwiaj lub j utrudniaj .
Rysunek 20. Pracodawcy bardzo cz sto oferuj pracownikom premi za zmian ,
której dokonanie sami uniemo liwiaj lub j utrudniaj
156 MBO prosta i skuteczna technika zarz dzania Twoj firm
Warunki skuteczno ci premii w systemie MBO
Warunek pierwszy: W firmie jest wdro ony system MBO i dzia a nie-
zale nie od premii. Czyli tak, jakby premii nie by o. W praktyce oznacza to,
e cele s stawiane w oderwaniu od jakichkolwiek uzgodnie premiowych.
Monitorowanie i rozliczanie ma na wzgl dzie poziom realizacji celów, a nie
poziom premii. Wyniki osi gni te w systemie MBO maj prze o enie na
decyzje personalne i s przedmiotem osobnej debaty w firmie. Premie wy-
p acane s niejako przy okazji.
Warunek drugi: System MBO dzia a jako system motywacyjny. Cele
s ambitne (ma o ambitne cele niczego nie zmieniaj , wi c i premia nie
daje adnych pozytywnych efektów). Cele s dla mened erów zrozumia e.
Mened erowie otrzymuj wsparcie organizacyjne, finansowe i merytoryczne
wystarczaj ce do osi gni cia celów przy maksymalnym wysi ku. Mened e-
rowie maj zagwarantowane bezpiecze stwo i komfort pracy. I na koniec
musz chcie osi ga te cele. Dopiero gdy te wszystkie warunki s spe -
nione, mo emy mówi o tym, jak powinien by skonstruowany system
premiowy, który by wzmacnia koncentracj kadry na celach kluczowych.
Je eli powy sze warunki nie s spe nione, to znaczy, e system MBO nie
dzia a. Je eli z kolei system motywacyjny (MBO) nie dzia a, to wzmocnie-
nie go premi nie przyniesie adnych rezultatów.
Warunek trzeci: Wynagrodzenie zasadnicze jest wysokie, czyli jest
co najmniej na poziomie rynkowym.
Warunek czwarty: Premia jest w ca o ci oparta na kryteriach MBO.
Oznacza to, e dobry wynik MBO oznacza proporcjonalnie dobry wynik pre-
miowy. Wyj tek stanowi tu: wysoko wynagrodzenia indywidualnego, b -
d ca podstaw do wyliczenia premii, oraz poziom realizacji celów korpora-
cyjnych, który mo e wp ywa na wysoko premii niezale nie od wyników
indywidualnych. Zdecydowanie niekorzystna jest sytuacja, gdy obok MBO
istnieje jakakolwiek inna premia oparta na wynikach lub ocenie indywi-
dualnej.
Warunek pi ty: Pula premii jest otwarta. Oznacza to, e algorytm pre-
mii musi by jednoznaczny, a kwota ogólna premii musi by sum premii
indywidualnych. Nie dotyczy to jedynie celów korporacyjnych, które mog
by uzale nione od wyniku firmy. Niedopuszczalny jest wi c algorytm uza-
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
